3.1
Satisfacción del cliente
La relación que maneja la productividad y calidad están
estrechamente ligados entre sí, ya que el primero se refiere a las
características cuantitativas de los productos, mientras que el otro describe
la cualidad de los mismos, es decir satisfacer las necesidades de los clientes.
En un mercado sumamente competitivo, donde el consumidor tiene la
opción de elegir entre una gran gama, surge la afirmación, el aumento de la productividad y la mejora de la calidad
son factores vitales para garantizar la supervivencia de las empresas en los
mercados.
Ambos conceptos son claves para competir en los grandes mercados
globalizados de hoy en día, donde son de suma importancia para mantener la
rentabilidad de la empresa y estar a la altura de las exigencias de los
consumidores. Mientras que la productividad, en términos de empleados es
sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistemático se dice que algo o alguien
es productivo con una cantidad de recursos (insumos) en un periodo de tiempo
dado se obtiene el máximo de productos.
La productividad debe entenderse como el mejoramiento de la
capacidad productiva, y del entorno general, buscando la eficiencia mejorando
el producto, la eficacia, los salarios etc. La calidad y la productividad son
factores de una misma ecuación, que juntas equivalen a la satisfacción del
cliente y el éxito de la empresa, en este proceso también intervienen, la
eficacia, la efectividad, la competitividad incidiendo directamente en la
calidad del producto y su tiempo de producción.
Los estándares de calidad día con día van cambiando por la
competencia, ya que también en ellos se busca ganar la carrera. En este sentido
el que no avanza, retrocede, ya que los demás van acercándosele o agregando la
ventaja que tiene sobre el individuo o la organización inmóvil. Los conceptos
de calidad, productividad, globalización van de la mano ya que unos determinan
a los otros. Sin calidad en los procesos de producción administración, venta,
información, etc., no se da en la productividad y si no se es productivo no se
puede ser competitivo en un ambiente de globalización.
Se puede concluir que, la productividad es la relación entre la
producción obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados.
También puede definirse como la relación entre los resultados y el tiempo
utilizado para obtenerlos, es decir, cuanto menor sea el tiempo que lleve a
obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. La productividad
con calidad constituye una filosofía de trabajo que implica disciplina y
constancia para conseguir mejorar los resultados y mantenerlos en el tiempo. Es
necesario tener en cuenta múltiples factores que giran alrededor de un eje
central: ofrecer satisfacción plena al cliente.
3.2
Calidad en el servicio
¿La productividad afecta la calidad del servicio? ¿Para ofrecer
mayor calidad, es necesario resignar productividad y, por lo tanto, elevar los
costos del servicio? La clave está en cómo se miden estas variables en cada
organización, lo que determina la toma de decisiones. Te mostraré el enfoque
correcto cuando se trata de servicios.
Estos dos conceptos: productividad y calidad del servicio a veces
aparecen como contrapuestos. Parece que si queremos conseguir calidad debemos
resignar productividad, o bien si buscamos productividad, afectaremos
necesariamente la calidad del servicio.
Es necesario comprender que la productividad en servicios no se
mide del mismo modo que en organizaciones manufactureras. Veamos lo que nos
dice un autor reconocido en este campo.
Christian Grönroos, en su libro “Marketing y Gestión de
Servicios”, desarrolla el tema de la productividad y la calidad. A continuación
extraigo algunos conceptos:
“Tradicionalmente, en el sector industrial, la productividad se
mide mediante mediciones internas. Dichos mecanismos, cuando son utilizados por
empresas de servicios, tienen poco o nada que ver con la calidad. Formas
típicas de medir la productividad son, por ejemplo, la cantidad de comidas
servidas por hora o los costes por comida en un restaurante. “
“(…) los servicios son mucho más complejos. Por consiguiente, se
necesita un enfoque más integrador sobre la productividad. Los clientes no
evalúan sólo el resultado del proceso productivo; además, no evalúan
actividades aisladas, sino toda la operación que perciben y en la que se ven
implicados.”
“Por tanto, la productividad tiene que ser controlada tanto por
mediciones externas como internas. Las mediciones externas se orientan a la
satisfacción de los clientes (eficacia externa), ya que conducen a altos
niveles de calidad, mientras que las mediciones internas están vinculadas a los
costes de los recursos que se utilizan para alcanzar una cierta calidad
percibida en los servicios (eficacia interna).”
Y ahora te cuento cómo vi reflejadas estas verdades en una
experiencia que viví el fin de semana.
Fuimos a cenar con unos amigos a un lugar que nos agradaba porque
conjugaba buena comida con espacio para juegos de niños supervisados por
personal permanente y a la vista de los padres. Como tenemos niños pequeños,
esta combinación nos parecía adecuada para la ocasión.
Al llegar vemos cartelería que anunciaba una renovación del
servicio. “+ sabor”, “+ plaza de juegos libre”. “Qué bueno”, pensamos. Luego
nos dimos cuenta de la realidad. La carta había cambiado, quitando los platos
más elaborados y agregando comida rápida. La plaza de juegos ya no contaba con
dos o tres señoritas cuidando los niños, sino una sola, que además no estaba en
forma permanente.
Analizando los cambios realizados, evidentemente habían buscado un
incremento en la productividad (desde el punto de vista de la eficacia
interna). Comida rápida permite una mayor rotación de las mesas, a la vez de
que los padres ya no podían confiar en que sus hijos estuvieran cuidados,
debiendo levantarse de la mesa con frecuencia para supervisarlos.
Mayor eficacia interna, sí, pero ¿mayor satisfacción del cliente?
Yo creo que, a largo plazo, este cambio les demostrará que la insatisfacción de
los clientes resultará en una reducción de ventas y rentabilidad, ya que han
perdido las características que los distinguían del resto de las ofertas.
3.3
Mejora continua
Y en tu servicio, ¿cómo miden la productividad?
• ¿Existen mediciones de la eficacia interna? (costos de los
recursos)
• ¿Tienen en cuenta en la productividad la satisfacción del
cliente?
• ¿Se habla de calidad y
satisfacción del cliente, pero a la hora de evaluar a los empleados, las
mediciones son solamente de eficacia interna?
Te invito a realizar un análisis
de tu propio servicio y, a la luz de estos conceptos, pensar qué cambios
podrían implementar para incrementar la productividad integral del servicio.
El siguiente link tiene información sobre el tema…
Caso de
éxito: Mejora de la producción por la mejora de productividad y mejora continua
Los días iban pasando y los datos
eran muy cambiantes. Después de casi dos años en el cargo, el rendimiento no
pasaba del 57%, y Pablo el director de operaciones, no se hacía con la fábrica.
La planta se había acomodado con una productividad baja, y la competencia y el
entorno apretaban. Gerencia estaba empezando a pedir resultados porque las
cuentas no cuadraban, y el buen ambiente que había se estaba perdiendo. El
diagnóstico fue rápido y había que poner en marcha un sistema de control de
productividad y mejora continua.
Sistema de
control de productividad y mejora continua
El principio fue complicado. La plantilla
era antigua y la media de edad alta. Había habido nuevas incorporaciones,
Santi, Eduardo, Jaime… hasta 8 nuevos trabajadores con buena base técnica para
suplir las jubilaciones y la relación con todos era buena. Pablo se había
encargado de ello. Al empezar a trabajar y medir, algunos trabajadores no se lo
tomaron bien; creían que la empresa no confiaba en ellos, y los controles y la
nueva gestión sólo eran una medida para que los trabajadores trabajaran aún
más. Aumentar la productividad no significa trabajar más, si no trabajar mejor,
con más eficiencia, y eso era lo que había que transmitir a la plantilla. Se
hicieron reuniones para explicar el proyecto, se marcó un Gantt y un inicio de
proyecto con las fases bien estructuradas, no había vuelta atrás.
Después de 6 semanas, ya teníamos los primeros datos:
ü
La cadena de montaje no llegaba a 715 unidades
hora, muy por debajo de los 800 teóricos.
ü Al
empezar a trabajar cada día, después de los descansos, en el cambio de turno, y
en cada cambio de medidas, se perdían 12 minutos; y había 2 turnos.
ü Cuando
el operario encargado de la línea decidía, cambiaba la velocidad porque decía
que así era mejor.
ü
SMED: Los cambios de medida se hacían sin tener
en cuenta ningún criterio, y a veces tardaba más del doble del tiempo de cambio
establecido.
ü
Planificación, logística y materiales: las
pérdidas suponían el 9 % de las horas de cada día.
Durante las siguientes semanas trabajamos para mejorar y los
resultados no se hicieron esperar:
Mejora
continua y aumento de la productividad
Mejoramos el mantenimiento de la cadena de montaje para
superar las 800 unidades por hora. Ahora se conseguían todos los días, e
incluso más.
Para mejorar la comunicación,
entra las secciones de la planta a través de indicadores de rendimiento,
calidad, costes y plazos de entrega, se puso en marcha un nuevo sistema de
gestión visual QCDP y se formó a los líderes de células y mandos intermedios.
Las TOPS 5, TOPS 15 y TOPS 60 fueron de vital ayuda para mejorar la
programación de producción y la planificación. Los trabajadores tenían siempre
a punto las máquinas y la cadena de montaje mejoró un 13% el tiempo de trabajo
de toda la plantilla.
Control de
tiempos de cambio
Una de las iniciativas
implantadas fue que la velocidad de las máquinas y de la línea de montaje no se
cambiara sin la aprobación del encargado de cada turno.
SMED: simplemente por controlar los
tiempos de cambios, se ganó un 6% respecto al estándar, y eso antes de poner en
marcha las mejoras propuestas: la mejora fue de un 21% más.
En planificación y logística se
pusieron más medios técnicos y humanos: mejoramos la base de datos y elaboramos
informes de seguimiento y control para la dirección de operaciones, además de
una persona en el centro de distribución. Con ello se estabilizaron las faltas
de materiales y se mejoró la planificación al nivel de carga exigido por la
empresa.
Empresa productiva gracias a la mejora continua
Después de 22 semanas,
conseguimos que la productividad se estabilizara y se mantuviera regular y
constante siempre por encima del 85 % en cada turno, y los trabajadores
trabajaban mejor, no más.
Ahora la empresa tenía indicadores de capacidad,
rendimiento, calidad, costes, plazos de entrega, y responsables de cada uno de
ellos que rendían cuentas de una forma estructurada a cada superior jerárquico.
Pablo tenía herramientas para dirigir la planta con un sistema de trabajo, y
las mejoras de productividad se transformaron en mejora continua.
Cuando hace unos días volvimos para realizar las auditorías
de seguimiento, el ambiente no era como antes, era mucho mejor: la empresa era productiva.
